企業家の思考力

小ボスは「ビジネス」を話し、大ボスは「プロジェクト」を話し、企業家は「ビジネス」を話します。事業」と指導者が語る「価値」

企業経営者の境界問題について、私は一つの通俗的な言い方をまとめました。商売」社長は「プロジェクト」を語り、企業家は「事業」を語り、指導者は「価値」を語る。いわゆる“支配人”の者、商人、唯利是図はその固有の本性で、その中はあるいは“君子がよく財をとって道があります”を守る者がいて、“企業家”のランクを昇進する望みがある時に；本当の“企業家”、“指導者”の境界を達成することを努力します。

人格の特質は個人の境界を決定する

根本的に企業家の個人の境界を決定するのは彼の人格の特質です。私はずっと思っています。成功したのは一人です。企業明確な人生信仰、有効な思考パターン、良好な行動習慣を持つべきです。その中で、明確な人生信仰を持つことが一番重要です。信仰はその究極の追求を決定し、その核心的価値観を形作り、その処世の基本原則と人間の根本的立場を決定する。信仰と理性の間には調和し難い矛盾がありますが、信仰していない人は、必ず真の理性に欠けています。信仰する企業家があってこそ、相応の境界と能力を備えて、企業のために信仰を建立し、企業の使命、ビジョンと核心価値観を明確にすることができます。このような企業と企業家は、信頼感を持っている人材があります。人材は企業発展の本です。実際の生活では、企業経営者の信仰が欠如しており、境界が高くないという現象が後を絶たない。概括的に言えば、環境と自身の二つの原因が含まれているかもしれません。環境の方面：一方は私達の社会の伝統の文化の断層のため普遍的な信仰が欠けています。自身の方面：企業家個人は学習を重視しないで、自律を強化しません。これらの原因及びその他の要因によって、今日の私達の社会に「利益だけを追い求める商人」がどこにもいますが、「価値を創造する企業家」は相対的に珍しい現象です。

思考パターンが思考境界を決定する

思考パターンは、より直接的に企業家の思考の境界を決定します。

企業が発展のいかなる段階にあるに関わらず、企業の指導者の思惟のモードと戦略の構想はすべて直接1つの企業の前途の運命を決定します。もちろん、実践の中で、異なる段階の企業、異なった業界の企業、異なった規模の企業、その指導者の思惟のモードと戦略の構想、よく異なっている具体的な特徴を表現して、出発点は異なっていて、注意点は異なっています。

例えば、企業のライフサイクルの異なる段階で、企業家が問題を考える出発点も明らかに違ってきます。初期段階では「どうやって生きるか」を考え、初期段階では「どうやって成長するか」を考え、高速成長期では「どうやって大きくするか」を考え、安定発展期では「どうやって強いか」を考え、いったん業務衰退期に入ると「どうやって転換するか」を考えます。

また、例えば、規模の違う企業、企業家の関心の焦点にも違いがあります。中小企業は「良い製品」に注目しています。中ぐらいの規模の企業は「良いチーム」に注目しています。大企業は「良いメカニズム」にもっと関心を持っています。

成功した企業家は、彼らの思考パターンも典型的な共通性を表しています。基礎的な問題を考えると、「なぜ、何に基づいて、どうすればいいですか？」という基本的な論理に従って展開します。経営管理的な問題を考えると、「利益、成長、リスクコントロール」という三つの重要なテーマに順次焦点を合わせて、三者の関係を調整します。戦略的な問題に対しては、「方向、経路、リズム」の三つの要素によって基調を把握します。ほとんどすべての指導者型企業家は、長期的な発展を計画する時、一般的にこのような発展思惟を堅持しています。私たちは一般的に「お椀の中のものを食べて、鍋の中のものを見て、畑のものを植えている」と言われています。

我が国のいくつかの模範的な企業家の成功した実践は、非常に模範的な意味を持っています。{pageubreak}

連想の創始者である柳伝志さんは、管理を提唱してきました。このモデルの3要素は「チーム作り、戦略立て、チーム作り」です。ファーウェイの創始者の任正非さんは、早く「狼性文化」を提唱しました。つまりファーウェイの三大核心価値観です。市場ガイド、効率的執行、チーム協力。ハイアールの優れた指導者である張瑞敏さんは、「OEC管理法」を創立しました。そのポイントはつまり、全面的に計画し、責任を持って人に着きます。アリババの創始者である馬雲さんは、「顧客第一、従業員第二、株主第三」の価値基準を繰り返し強調しています。万科の伝説の創始者、王石さんは1988年から「お客様は永遠のパートナー、人材は万科の資本、太陽光を照らす体制、持続的な成長とリード」など一連の核心的価値観を提出して、ついに千億規模の事業を育成しました。

思考の境界は核心の競争力の観念に体現されています。

企業家の思惟の境界は、企業の核心競争力に対する立場と構想に集中して体現されます。

過去15年間の管理コンサルティング生涯において、多くの企業の実践経験と自身の長期追跡研究に基づいて、現代企業の核心競争力モデル、すなわち企業の核心競争力＝リーダーシップ組織能力を構築しました。まず、リーダーシップは「魂」であり、企業家と管理チームのリーダーシップレベルは直接に企業の競争力レベルと発展の前途を決定します。その次に、組織能力はまた3つの方面に細分することができます。第一、ビジネスモデルの革新力、これは企業の核心競争力の「遺伝子」です。第二に、管理制度の革新力は、これは企業の核心競争力の「体」であり、効果的な管理制度は、活力に富んだ企業組織を形成することができる。第三、核心技術の革新力、これは企業の核心競争力の「血脈」であり、核心技術の駆動がない企業は、人の血の流れが悪く、血の流れが停滞しているようなもので、その結果はもちろん言うまでもない。

企業のコア競争力を育成するためには、企業制度の革新を継続して行う必要があります。企業をするには、二つの基本的な法則があります。一つは「進まなければ後退する」、二つは「死去活来」です。だから、绝えずに革新してこそ、企业の成长のボトルネックを绝えず打ち破ることができるのです。革新の本質は、企業の各階層と各分野の制度革新を通じて、利益関係をバランスよくし、資源を共同で統合し、資源配置を最適化し、投入と産出を改善することである。