在庫危機：国内を席巻するファッション靴ブランド

ベテランの量販三巨頭の真ビス、バンニル、佐丹奴がだんだん古くなりました。まだ何年も売れていない新量販三巨頭です。

イジュンと森馬も成長の悩みに直面し始めた。

2012年の初め、メテウス・バンウェイは在庫危機を爆発しました。在庫は25億元に達しました。その中のほとんどは四半期商品です。

純粋、森馬は上場会社ではないので、年報は見られないが、業界関係者の分析によると、在庫も少なくないし、ほとんどはルートに保管されている。

2012年の新量販大手3社の販売店も大きな圧力を受けています。意外なことがなければ、2012年は彼らのダンピング在庫年になります。

2011年、

全業界が成長の悩みに直面し、高企業の在庫に直面しなければならない。

今回のアパレル業界の在庫危機は、中国アパレル企業のブランド危機、サプライチェーン管理とルート政策における多くの問題を集中的に暴露した。

中国市場において、成功した量販服ブランドはブランド、ルートと製品という三つの馬車を同時に備えて、その未来の発展に影響を与えます。

ベテランの量販三巨頭の真維斯、バンニル、佐丹奴もかつてルートの上で光り輝いたことがあります。

10年前に、第一線から第三四線都市までの核心的な商業圏は、ほとんど真ビス、バンニ路の専門店に分布していましたが、ブランドの持続的な経営を重視していないため、製品の変革速度でも新三巨頭に及ばないです。

「ブランド運営において、本土の量販ブランドは一般的にブランドの刷新と持続的な経営に投入が足りない。成長期に一波の高密度広告を投入した後、あまり持続的にブランド形成を行いません。より多くの端末店によってブランドイメージを支持します。」

アンジェ智揚機構の創始者アンジェは述べた。

量販ブランドのルートと端末は全国に分布していますが、ほとんどどこにでもあることができます。しかし、アンジェさんから見れば、店舗は広告とブランドであるという考えは間違いです。ブランドは端末店だけで支えられてはいけません。

今は多くの消費者が

のブランドイメージはまだアンディラウの支持にとどまっていますが、ミッテル・バンウェイを連想しても、やはり10年一日のように「尋常ではない道」とジェイ・チョウの横柄なイメージです。

そのため、美邦、森馬を代表とする新量販ブランドは、老舗量販ブランドよりブランド投入と広告普及に積極的で、積極的に宣伝していますが、ブランド戦略においては、より高い高さと長期的な計画が不足しています。

一般的に言えば、国際ファストファッションブランドの製品戦略、ブランド運営の能力がより強く、ルートの開拓における資源優位性もより際立っており、一線のビジネス圏、焦点のビジネス圏と黄金の店舗との交渉能力もより強く、条件も優待的である。

例えば、その年西単大悦城と崇文門国瑞城はH&Mを誘致するために、とても優待的な条件を設けました。そして最適な場所を提供します。

これらは国内のブランドとは比べられません。

中国の本土の服装のブランドは現在すでに1つの新しい発展の段階に着いて、国家の戦略に上昇する必要があって、この方面は企業がまず企業家の構造を創立することを必要として、企業家はブランドの道を決定します。

ずっと中国のZARAをしたいと思っています。2008年に発売された新しいブランドのME&CITYは内から外までZARAの店舗をコピーしました。

しかし、国際ファストファッションブランドと違って、中国の「ファストファッション」は生産とルートの開拓に長じています。製品のデザインとブランドの面では、中国のZARAのME&CITYになりたいです。

しかし、これらの危機が次第に現れた時に、国内企業は製品の生産を引き続き増大させる一方で、絶えずルートを拡張して、この業界の10年の高速発展の成果を享受しています。

2011年は、ほぼ全業界が成長の悩みに直面し、高企業の在庫に直面しなければなりません。

今回のアパレル業界の在庫危機は、中国アパレル企業のブランド危機、サプライチェーン管理とルート政策における多くの問題を集中的に暴露した。

2012年、国内の量販ブランドにとって、消化在庫は大きな挑戦であり、そのために多くのチャンネルを開設するのが主流となりました。

3年前と比べて、大量のルート在庫はミットマス？

10年前の「バーチャル経営」モデルは、ミット・バンウェイを達成しました。チャネルモードでの最大の特徴はフランチャイズ加盟を採用し、企業初期のルート開拓コストを大幅に低減しました。

ここ数年、メテウス・バンウェイは徐々に直営店の比重を強め、重金を惜しまず直営店を開設してきました。今は第一線の都市で加盟権を全部回収し、直営を実現し、ルートに対するコントロールを強化しました。

「米邦のチャネルモデルは支社制がメインで、連結財務諸表を通じて、在庫は明らかになっているはずです。これは米邦自身がしばらく消化する必要があります。」

業界のディーラーの名前を明らかにしたくないと述べた。

に対する

代理店制を採用しています。96%の店舗は加盟店です。在庫品はもっと多くのルートに滞積しています。主に代理店の手にあります。

しかし、代理店は何とかして貨物を処分しなければなりません。この部分のリスクは主に代理店のレベルに集中しています。もし本当に処理できないなら、資金のチェーンが壊れて、森馬は他の人を探してプレートをつなぐことができます。

メテウス・バンウェイはここ数年ずっと直営比率を拡大していますので、経営がいい時には、支社制のこのようなモードが優勢を示していますが、在庫危機に遭遇したら、企業のリスクが高いです。

肝心な道スポーツコンサルティング機構の張慶CEOによると、現在、李寧のやり方は代理店から在庫を回収して、自分の割引店に置いて販売しています。

聞くところによると、美邦も李寧のやり方をまねて、在庫の服を自分の割引店に持って行って販売して、同時に割引店を開設する力を増加しています。2012年の目標は300軒の割引店を開設して、今後長期的に在庫を消化する主要なルートになります。

在庫を早く消化するために、国内の量販ブランドのやり方は新品の割引を採用して、新商品と季節の商品を混合して販売しています。特にデザインの変化が速くないダウンジャケットと季節性が弱い商品は比較的に売りさばかれやすいです。

独自のルートと電気商法がまだ消化できない場合、一部の企業は在庫全体を資金の実力が比較的強いディーラーと貿易商に販売し、地域の仕入れ方式を採用して一部の辺境地区や海外市場に販売しています。安い商品はいつも食べたい人がいます。

この二年間、国内のスポーツブランドも速いファッション市場に侵入し始めました。彼らはだんだん専門運動の制限を抜け出して、もっと多くのレジャー、ファッションスタイルの製品を開発しました。

これらのスポーツ用品の企業自身も急速に成長して、強い勢いで拡張して、各地区の商業圏で縄張りを奪い取って、強い勢いで店をオープンして、伝統の量販種類のブランドと激しい競争を展開しました。

今は、各都市の中心的なビジネスエリアで、量販の速いファッションブランドでも、スポーツレジャーでも基本的に一つのビジネスエリアで競争しています。量販服の分野と同じです。国内のスポーツレジャーブランドも在庫高企業の渦に陥っています。李寧、kappa、361からアン踏、ピケ、特歩まで様々な在庫圧力に遭いました。

中国の服装産業は10年の高速成長を経て、もう一つの転換点に到達しました。ブランドが弱くて、設計能力が足りないです。製品の同質化問題は中国の服装ブランドの発展に深刻な影響を与えました。

中国のファストファッションはすでに大きな紅海になりました。製品のデザインは異化がなく、個性が乏しく、価格も安いです。同じような大店舗です。ショッピングモールは同じように選択されています。消費者の消費能力が成長するにつれて、彼らはこれらのローエンド製品の消費から迷いなく抜け出すことができます。

国際ファストファッションブランドからの強力な侵攻は、本土を蚕食しています。

2011年には、ZARA、ユニクロ、H&Mをはじめとする国際的なファストファッションブランドが国内市場に進出し、H&Mは31店舗を新設し、ユニクロは43店舗を新設し、ZARAも29店舗を新設し、店舗総数は92店舗に達した。

また、これらの国際ファストファッションブランドは2012年に新店をオープンする計画がより大きくなります。その中で、ユニクロは今年100店を新設すると発表しました。

一般的に言えば、国際ファストファッションブランドの製品戦略、ブランド運営の能力がより強く、ルートの開拓における資源優位性もより際立っており、一線のビジネス圏、焦点のビジネス圏と黄金の店舗との交渉能力もより強く、条件も優待的である。

例えば、その年西単大悦城と崇文門国瑞城はH&Mを誘致するために、とても優待的な条件を設けました。そして最適な場所を提供します。

これらは国内のブランドとは比べられません。

中国の本土の服装のブランドは現在すでに1つの新しい発展の段階に着いて、国家の戦略に上昇する必要があって、この方面は企業がまず企業家の構造を創立することを必要として、企業家はブランドの道を決定します。