기업 예산 관리의 4대 문제를 분석하다

‘strong '··· a href =‘wwww.sjfxm.com /news /news /index (c.aaaaas)’가 사전의 주체의 위치를 정하는 ··························································································

은 예산 작성에 누가 참여합니까? 기업 예산관리는 두 개의 직능, 즉 관리 결정과 관리 통제, 각 직능에 따라 예산 관리 체계의 설계에 대해 다른 요구를 제기했습니다.

판매 예산 관리 과정 중 전문 분업에 따른 각 전문 부문 간 정보의 비대칭성, 판매 부처는 기업의 미래 판매 상황을 파악하고 있으며 예산은 관리 결정 기능을 발휘하기 위해, 판매 부문은 보류하지 않고 파악하는 정보를 내놓고 각 부서와 공유할 수 있다. 그러나 예산 관리의 목표 중 하나가 경영 규제 기능을 발휘할 수 있다. 판매 부문은 미래 판매 수입을 저렴하게 평가하는 데 도움이 될 것이다.그러나 과소평가는 생산 계획의 감소를 초래하고 기업의 생산이 효율적으로 가장 높은 상태로 이뤄질 수 없다.또 예산 관리에 따라 각 부문의 자금을 지출할 때 각 부문은 자금 사용에 비교적 큰 자유가 있고, 더 많은 자금을 통제할 수 있으므로, 본 부서의 자금 수요량을 허용하여 자금의 낭비를 초래할 수 있다는 점에서 예산 관리가 소통 조율에 어긋난다.바로 < p >
'p'이 때문에 이들 직능 간 및 부문 간의 갈등을 해결하기 위해 예산관리 실천에서 각 부문이 예산 관리에 참여할 수 있도록 정보의 최대 범위의 흐름을 촉진시켜 예산 편성을 더욱 세밀하게 하고 예산 관리의 과학성과 조작성을 늘려야 한다.한편, 과거 많은 기업들은 재무부처가 예산을 완수하고 예산관리의 권위성을 낮춰 기업 예산 연쇄를 초래해 이 문제를 해결하는 것은 기업의 최고 지도자가 예산 관리에 참여하고 최종 결정권을 갖게 하고, 그제서야 전체 기업의 대국에서 출발할 수 있는 예산 관리 방안을 마련할 수 있다.바로 < p >
's'p (2) 설치 (a href ='http://www.sjfzm.com /news /index c.aastp.'예산위원회 <예산관리위원회는 각="" 중요한="" 직능="" 부문="" 사장으로="" 구성돼="" 기업의="" 고위층="" 지도자가="" 주석을="" 맡아야="" 한다.예산관리위원회는="" 각="" 부문="" 정보의="" 공유를="" 조율해="" 각="" 부문의="" 기초="" 가설에="" 합의했다.예산="" 관리위원회의="" 심사="" 비준을="" 거치고는,="" 그렇지="" 않으면="" 어떤="" 예산이나="" 예측="" 수치를="" 받아들일="" 수="" 없다고="" 근본적으로="" 말했다.이="" 예산관리="" 조직="" 형식의="" 직능은="" 예산의="" 제정뿐="" 아니라="" 예산관리의="" 실시,="" 조정,="" 감독="" 등="" 후속환도="" 포함된다.예산="" 관리="" 실시="" 과정에서="" 나타나는="" 각="" 부문="" 갈등="" (내부="" 중재위원회)="" 와="" 유사하다.="" 기업활동과="" 예산="" 관리의="" 편차를="" 수시로="" 발견하고="" 분석한="" 원인이="" 있다면,="" 일부="" 기본가설이="" 이미="" 중대한="" 변화가="" 발생하면="" 예산="" 관리에="" 대한="" 조정을="" 조속히="" 조직해야="" 한다.바로="" <="" p="">
'예산관리위원회의 인원 구성은 권위 원칙, 전면 대표원칙과 효율원칙을 견지해야 한다.권위 원칙은 예산 관리가 권위적이며 실제 업무에서 관철할 수 있다는 것을 뜻한다. 그 멤버들도 각 부문의 활동에 대해 절대적인 통제권을 가져야 한다.전면 대표원칙은 각 부문, 전반적인 이익을 전면적으로 대표하고 예산 관리에서 합리적인 구현을 할 수 있다는 것이다.효율적인 원칙은 위원회의 업무 효율을 보장하는 것을 가리킨다.인원수가 너무 많지는 않으니, 고효율, 통일을 해야 한다.바로 < p >
's strong ''2, 예산 관리''a href ='http:'www.sjfzm.com /news /news /index.aastap'을 정하는'의 재구성 '-'

은 보통 상급 부서에서 예산관리 지표의 총량을 확정한 후에 각 직능 부문으로 분해된다.

이 같은 예산 관리는 기업의 목표를 예산 관리에 직접 구현해 예산 관리의 강제성과 권위성을 구현할 수 있으나 이런 예산 관리 흐름이 기층 정보에 대한 통제가 제한되어 실제를 벗어나기 쉬워 예산관리를 살리기 어렵고 조율과 통제 역할을 할 수 있다.바로 < p >
'자체 평가'를 정하면서'자체 아래'를 간단하게 선택할 수 없는'밑 위'를 제정하는'자체 아래'를 제정하는'직능 부문에서 관련 정보, 예산 관리 위원회 (또는 상급 부문)가 종합적으로 예산 관리 총량을 확정하고, 각 직능 부문으로 분해하는 방식은 어느 정도 실질적인 문제를 극복했지만, 정보의 교류상에서는 여전히 원활하지 않다.바로 < p >
사전의 예산 관리의 제정은 각 참여자 사이에서 바둑을 중복시키는 과정으로 이 과정에서 정보유동은 다향적이며 반복되는 것이며 끝까지 일치할 때까지 이르는 것이다.예산관리 절차작성절차를 아래아래아래설계 (1) 우선 예산관리위원회가 관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관관우선 예산판매, 판매가격, 판매가격, 판매가격, 판매가격, 판매가격, 판매가격, 판매가격, 판매가격, 생산, 생산원원원원원원원원이익이익이익이익이익이윤등등등등, 구체적수치수치수치를 확정할 필요 없으면서도 구체적수치수치수치수치수치수치수치수치수치수치수치수치수치수치를 확정확정할 필요필요필요필요필요필요필요필요필요필요필요필요사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항사항전면 예산을 편성하고 각 직능 부문을 배포하다.바로 < p >
'strong ''3, 예산 관리 편제 기반'을 사전에 정하는 < < strong >
‘p ’은 현행 예산 관리가 일반적으로 연도를 기초로 편성되어 있으며, 이런 편제 방식은 역년제 이해와 실적 평가에 적합하지만 역대제는 충분한 이론적 근거가 없으므로 기업의 경영 활동은 연도나 성과가 연도와 연도 사이에 뚜렷한 규율이 존재하지 않기 때문이다.기업의 장기적인 발전 상황과 전략 목표에 따라 기업이 장기적인 전략예산을 편성하는 것은 필수적이다. 장기 예산은 현대화 과학관리의 필연적인 요구이기 때문이다.기업이 장기 예산을 편성해 장기적인 경제 환경과 기업에 미치는 영향과 기업에 따른 대책을 마련해 장기적인 계획을 구체적인 지표로 분해할 뿐 아니라 기업경영활동에 대한 지도 뿐만 아니라 구체적인 지표상에서 기업행위를 방지하는 편향으로 기업의 단시행위에 대한 장기적인 목표에 영향을 미칠 것을 방지한다.바로 < p >
‘p ’은 역년제가 장기 예산 관리에 적합하지 않은 만큼 기업 주기와 제품 생명주기와 제품 생명주기를 포함하는 예산관리 편제를 위한 주기제로 대체해야 한다고 본다.기업 주기는 기업환경과 기업 행위에 대한 규율적인 묘사로 미래기업에 대한 불확실성에 대한 개괄적인 분류이기 때문이다.주기제는 기업이 미래 예측을 할 때 기업이 현시의 주기적 단계를 명확하게 하고 기업환경과 기업활동의 주기성 규율에 따라 미래 상황에 대한 예측을 해 예산을 더욱 현실적으로 부합시킨다.동시에 전략관리의 중요한 실현 방식은 주기전략을 실행하는 것이며 기업주기를 기반으로 기업의 주기와 동기의 각 단계의 발전 전략을 확립하는 것은 기업이 주기제를 채용하여 예산을 편성할 것을 더욱 요구하는 것이다.바로 < p >
사전의 주기제는 역년의 제도를 부정하기 위해서가 아니라 역년의 제도에 대한 완벽을 위해 기존 기능을 발휘하는 기초를 더욱 확실하게 가진다.역년제 는 계획, 통계 등 측면에서 발휘한 역할 을 감안하여 주기제와 역년제 는 서로 보완하고 표현 형식 이다.바로 < p >
사전의 strong ‧ 4, 예산관리 실시에 대한 사고 < < strong >
‘p ’은 목표 전환을 피하는 것을 피하는 것이다.예산 목표는 기업의 목표에 따른 것이지만 기업 활동에서 예산 규정을 엄격하게 규정하고 예산 목표를 둘러싸고, 무엇보다 기업의 목표를 달성하는 것을 잊었다.그 원인은 예산 관리의 통제력을 제대로 파악하지 못했고, 이는 예산관리지표가 기업의 목표를 제대로 구현하지 못했거나 경제환경의 변화가 예산 관리 목표와 기업의 목표를 조성하는 편리되지 않았다.예산 관리 통제 중 목표가 바뀌는 것을 방지하기 위해서는 예산 관리가 더 나은 계획을 구현할 수 있는 요구와 달리 예산 관리 통제력을 적절히 파악하고 예산 관리를 일정한 유연성을 갖추어야 한다.바로 < p >
‘p ’은 지나치게 세심한 것을 피한 적이 있다.일부 기업들은 예산이 관리와 통제의 수단으로 기업의 미래경영에 대응하는 모든 세부에서 구체적인 규정을 제시하고 있다. 실제로 이렇게 하면 각 직능 부문의 여지가 부족해 기업의 운영 효율에 영향을 미칠 수 있기 때문에 예산 관리는 더욱 잘될 수 없다는 것이다.과연 예산이 어느 정도까지 세화돼야 할지, 직능 부문에 대한 권한을 주고받는 정도에 대해 진지하게 검토하고, 과세한 예산은 명실상실망이라고 할 수 있다.바로 < p >
‘p ’은 보수적인 것을 피하는 것을 피한다.예산 관리가 일반적으로 기수법을 적용하는 것은 바로 역사적 상황에 따라 현재와 미래의 근거로 평가한다.만약 직능 부문은 이전 연도의 일상지출을 예산 편제 기준으로 예산 편제 기준으로, 직능 부문을 고의로 일상지출을 확대할 가능성이 있다.따라서 반드시 효과적인 예산 관리 통제 조치를 취해 이를 피하기 위해서는 보고서 내용을 상세히 보완하고 보고서 체계 등의 방법으로 인위적 요소를 줄이고 정확성과 과학성을 향상시켜야 한다.바로 < p >
‘p ’은 완전히 변하지 않는 것을 피하였다.예산 관리가 제정된 후 예산 집행자는 예산 관리를 위해 예산을 추진하고 예산의 실시를 촉진할 때 당시의 실제 상황에 따라 검사와 수정과 조정을 할 수 있다.우리가 예산을 제정할 때 미래가 발생할 수 있는 상황을 예견했음에도 불구하고 그에 대한 대응 조치를 마련했지만 예산 측면에서는 주도면밀하게 변할 수 없었고 또 다른 상황은 끊임없이 변화하고 있어 예상할 수 없는 문제들이 있다.그러므로 예산 관리는 변함없이 예산을 정기적으로 점검해야 하며, 상황이 이미 중대한 변화가 생기면 예산을 조정하거나 예산을 재정하고 예기 목표에 도달해야 한다.바로 < p >